11月15日，3Com啟動(dòng)了競(jìng)購華為3Com（業(yè)內(nèi)俗稱“華3”）的程序，接下來，華為回應(yīng)，參與競(jìng)購。
華3何以走到今日競(jìng)購的局面？華3誕生就是為了此刻的買與賣？三年的合作難道是虛與委蛇？此刻，“華為式融資”再次被人們提起。華3究竟是一個(gè)真實(shí)的企業(yè)，還是虛擬的華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部，抑或是為了又一次的“華為式融資”？華為收購港灣的根子在哪兒？這一切都隨著競(jìng)購事件的進(jìn)展而變得可疑起來。然而，細(xì)究之下，一切昭然若揭。

一年多來，一直處于焦點(diǎn)中心的并購華為3Com（H3C，業(yè)內(nèi)俗稱“華3”）一事經(jīng)過漫長的中場(chǎng)傳球，終于到了“臨門一腳定乾坤”的時(shí)刻。中間，參與傳球的包括北電、Juniper等企業(yè)，還包括德克薩斯太平洋、貝恩資本等私募基金公司，現(xiàn)在，只剩華為和3Com站在門前了。盡管華3的未來走向還有多種可能，也不排除再有第三方殺入并買走華3的可能性，但時(shí)至今日，整件事情中唯一可以明確的就是華為賣掉華3的態(tài)度和決心。而一點(diǎn)卻正是主導(dǎo)華3誕生、發(fā)展及走向的根本原因，也是華3三年來做事的基調(diào)所在。此際，雖結(jié)局未定，但大勢(shì)已明。

華3未來的結(jié)果已經(jīng)不重要了，重要的是過程，重要的是華3三年來如何一步步走到今天的發(fā)展過程。假作真時(shí)真亦假，無為有處有還無，這句話道盡了對(duì)世事的練達(dá)。通過虛實(shí)華3，可以看到“華為式合作”的部分真相。

借３Ｃｏｍ拓展海外虛實(shí)結(jié)合
應(yīng)對(duì)思科訴訟是實(shí)

華為3COM自動(dòng)物流倉庫

華3成立這件事本身就透著撲朔迷離。2003年12月初，華3正式成立之后不久，在華3杭州總部，3Com總裁兼華3董事長Bruce Claflin神采飛揚(yáng)地對(duì)前來采訪的記者講述了與華為進(jìn)行合作的細(xì)節(jié)。在合作的過程中，3Com是主動(dòng)方。3Com其實(shí)一直最缺的就是高端產(chǎn)品，但自己研發(fā)太慢了，而且Bruce Claflin并非技術(shù)出身，研發(fā)不是他愛干的事，他擅長資本運(yùn)作。這時(shí)，3Com確定與其他公司合作是最好的辦法。經(jīng)過大量的市場(chǎng)調(diào)研，3Com把他認(rèn)為所有可能與其合作的公司名字根據(jù)優(yōu)先順序列了一個(gè)名單。Bruce說，在這個(gè)名單當(dāng)中，華為排在第一位。之后，Bruce便派他手下一位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)的員工去了深圳，去見華為的人。這些事情發(fā)生在2001年下半年，距離2003年3月20日最終簽定合作協(xié)議的一年半之前。

華為公司深圳展廳

什么樣的合作需要一年半的時(shí)間來談？Bruce沒有談及的是，合作在最后三個(gè)月內(nèi)進(jìn)展神速，而這最后三個(gè)月，正是思科訴訟華為侵權(quán)一事最為激烈的時(shí)刻。Bruce也沒有提及2003年3月24日，雙方達(dá)成合作意向后僅過了四天，Bruce就挺身而出，在美國法庭上提供了對(duì)華為極其有利的證詞。他在證詞中指出：“在同意成立合資企業(yè)前，3Com公司已花了數(shù)月同華為公司的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試了產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為公司世界級(jí)的工程能力。我相信從合資企業(yè)運(yùn)出去的產(chǎn)品在世界上將是獨(dú)特的和有競(jìng)爭(zhēng)力的，并且這些產(chǎn)品是在完全尊重各公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的�！�

雖然3Com公司在當(dāng)時(shí)已經(jīng)不再氣勢(shì)如虹，但作為美國老牌的網(wǎng)絡(luò)廠商，可以想見，Bruce的證詞加上合資一事是多么有力的證據(jù)。不可否認(rèn)，華為與3Com的合作中，華為可以借助3Com的海外渠道來拓展歐美市場(chǎng)。但是，從華3這個(gè)合資公司成立的細(xì)節(jié)中可以感覺到，借3Com拓展海外只是虛實(shí)結(jié)合，應(yīng)對(duì)思科訴訟才是實(shí)。

合資外衣是虛 本土品牌是實(shí)

接下來就到了華3成立的時(shí)刻，而這件事也透著蹊蹺。

“自3月20日華為與3Com的合作塵埃落定開始，整個(gè)業(yè)界就在關(guān)注兩強(qiáng)聯(lián)手之后的新公司究竟會(huì)如何運(yùn)作。時(shí)隔近8個(gè)月之后的北京時(shí)間11月17日晚7時(shí)，華為3Com有限公司正式成立并投入運(yùn)營的新聞終于出現(xiàn)在記者的郵箱里。這是一個(gè)千呼萬喚始出來的新聞，之所以這么說是因?yàn)槿A3正式成立與運(yùn)營的時(shí)間比預(yù)定的9月底晚了兩個(gè)半月，并且在這兩個(gè)半月期間，這一時(shí)間表還有四次的拖延�！边@是當(dāng)時(shí)筆者撰寫文章時(shí)所用的言詞，也是當(dāng)時(shí)的體會(huì)。

試想，一中一外兩大網(wǎng)絡(luò)高手的聯(lián)姻是多么重要的一件事，甚至此前華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部（也就是與3Com合資的華為的主體）的人士說，將有一個(gè)盛大的儀式�？墒牵�合資公司的正式成立就以如此低調(diào)的方式進(jìn)行了。Bruce對(duì)成立時(shí)間拖延的解釋是“政府審批的手續(xù)非常復(fù)雜”，這一點(diǎn)可以解釋得通，但為何只以新聞稿的方式發(fā)布呢？筆者此后曾多次與華3的相關(guān)人士探討此事，后來終于得知，原因如下：華為一直以民族品牌自居，在用戶心目當(dāng)中，這是民族自己的產(chǎn)品�？墒呛腺Y了，變了天，也就變了味道。如果搞一個(gè)盛大的發(fā)布會(huì)，媒體肯定在合資、聯(lián)姻上大做文章，那將給用戶什么樣的感受？而以低調(diào)方式進(jìn)行，媒體只能報(bào)條新聞或者在新聞稿上加以發(fā)揮而己，對(duì)用戶的影響會(huì)小很多。而至于如何跟國內(nèi)用戶解釋從“華為變?yōu)槿A3”則可以由華3的銷售人員進(jìn)行控制。說穿了，華為乃至華3仍然想在用戶心目中保留“本土品牌”這一形象，有利于華3在國內(nèi)的發(fā)展。而這一點(diǎn)反過來也印證了華為更多是因?yàn)樵V訟不得己讓華3穿上了合資的外衣。

“陰謀論”是虛 掌握主控權(quán)是實(shí)

的確，華3走到今天，再聯(lián)想起2001年華為將其下屬的安圣電氣股權(quán)作價(jià)7．5億美元轉(zhuǎn)讓給美國艾默生公司獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)一事，人們很容易想到“陰謀論”??華為當(dāng)初與3Com合作就是設(shè)好了這個(gè)局，就等著今天的出售呢。事實(shí)是這樣的嗎？

時(shí)至今日，人們回看華3一步步的歷程，似乎可以看到這樣的發(fā)展脈絡(luò)，因?yàn)槿藗円呀?jīng)可以預(yù)見到華為必將在出售華3一事上獲益匪淺。從安圣電氣到華3，這種“華為式融資”再次被人們提起，但正如華3一位資深人士所言，任正非是人，不是神。高科技行業(yè)瞬息萬變，如果能在三年前就看到今天的結(jié)局，那真的是神了。按這位資深人士的說法，任正非乃至華為最有別于其他公司的地方就在于自適應(yīng)能力特別強(qiáng)。華3的發(fā)展歷程中，任正非的很多做法都是順勢(shì)而為，但有一條卻是他一定要堅(jiān)持的，那就是務(wù)必要在合資企業(yè)中把握主控權(quán)。

順勢(shì)而為，任正非是人不是神，筆者同意。但是，盡管如此，任正非仍然在合資公司成立之初就為今后發(fā)展的種種可能性做了設(shè)想。如華3之所以能走到今天競(jìng)購這一程序，是因?yàn)樵缭诤腺Y公司成立的時(shí)候就已經(jīng)定好了，這是真正讓華為今天可以提高價(jià)碼、待價(jià)而沽從而獲利的根本原因。成立時(shí)候定好的還有：當(dāng)時(shí)華為占51%股份，3Com占49%；而成立兩年后，3Com可以以2800萬美元的價(jià)格收購華為手中2%的股權(quán)，從而使股權(quán)結(jié)構(gòu)變?yōu)?Com占51%，擁有對(duì)華3的控制權(quán)，華為占49%。

3Com可以收購華為手中2%的股權(quán)，既給了3Com一個(gè)機(jī)會(huì)，更有著華為對(duì)未來局勢(shì)靈活處理的考慮，而同股同權(quán)就算是順勢(shì)而為，也可以時(shí)刻掌握主動(dòng)權(quán)，可見華為在合作當(dāng)中的運(yùn)籌帷幄。時(shí)刻掌握主動(dòng)權(quán)還表現(xiàn)在華3真正的操盤者完全來自于華為，這也是在當(dāng)初合資時(shí)談好了的。當(dāng)然，華為方面宣稱，華3只有20%的員工是華為的舊部，并至今擁有華為的工號(hào)，80%都是后來從社會(huì)上招聘的�？墒�，這20%的員工卻真正掌握了華3的靈魂，任正非的旨意可以有效地上傳下達(dá)。眾所周知，在華3中，真正來自3Com的人也就是華3渠道市場(chǎng)總監(jiān)等三五個(gè)人，當(dāng)時(shí)3Com中國公司的人不是沒來華3，就是來了以后又走了。整個(gè)華3其實(shí)要說是“華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部”也不為過。

受控雖難過 但自主創(chuàng)新是實(shí)

有人認(rèn)為，一年前3Com收購華為手中2%的股權(quán)，成為控股方，華為聽命于人，于是任正非感覺不爽，動(dòng)了要賣的念頭。當(dāng)然，這是一部分原因，但真正讓任正非痛下決心的不是這個(gè)。任正非何等聰明之人，如果與3Com的合作能夠達(dá)到拓展海外的目的，并能夠不費(fèi)力氣大有斬獲的話，他斷然是會(huì)接受的。可是，3Com的實(shí)力并不能夠讓老任滿意。首先，在海外拓展上，華為并沒有借力太多。其次，以3Com這些年的江河日下（財(cái)務(wù)報(bào)表就是明證），任正非能放心把華3交給3Com從而獲利嗎？經(jīng)過兩年的發(fā)展，當(dāng)這一切不太可能之后，任正非已經(jīng)明白了。

據(jù)筆者分析，真正讓任正非下定決心的是今年1月我國科技大會(huì)的召開，自主創(chuàng)新的重要性已經(jīng)不言而喻，而且自主創(chuàng)新的企業(yè)可以享受到很多優(yōu)惠。但是，華3這個(gè)合資企業(yè)盡管可以稱得上是“華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部”，但因?yàn)橛幸粚雍腺Y的外衣，自主創(chuàng)新的名號(hào)根本落不到華3的腦袋上，而且訴訟官司早已結(jié)束，合資的外衣已經(jīng)成了障礙。任的決心己定，必賣華3無疑，這才有了伸腳絆了港灣上市，并出高價(jià)收購港灣、斷了西門子的念頭一事。這樣，華為賣華3已經(jīng)沒有后顧之憂。有人說，華為將會(huì)把港灣打包賣掉，非也。這一年來，我國信息化建設(shè)高歌猛進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)大有可為，華為不可能不進(jìn)軍這一市場(chǎng)。賣掉華3之后，不論是以何種方式做這一市場(chǎng)，一定要真正“自主”。

回顧華3的歷程，從成立的撲朔迷離到發(fā)展過程中的蹊蹺，其中，最真實(shí)的就是華為一定會(huì)從中獲利。華為與3Com三年的合作看似虛與委蛇，可是華3的技術(shù)、產(chǎn)品，甚至企業(yè)的運(yùn)作又都是那么真實(shí)，觸手可摸；要說華3的成立與發(fā)展就是一場(chǎng)陰謀論，可是發(fā)展過程中卻有著順勢(shì)而為的審時(shí)度勢(shì)，其間兩家企業(yè)都在不斷調(diào)整對(duì)華3未來的態(tài)度；可要說華3的發(fā)展完全是順勢(shì)而為，可為什么當(dāng)初就設(shè)定好了競(jìng)購及2%股權(quán)的易購，從而讓華為順利地走到今天的局面？眾所周知，華為不是上市公司，無法通過股市融資。華3完全沒被設(shè)想成像賣掉安圣電氣一樣讓華為實(shí)現(xiàn)新的融資嗎？可是，今天卻就真的走到了這一步。沒有設(shè)計(jì)嗎？可是，從前面所述中，又可見華3的發(fā)展歷程中早就處處充滿了細(xì)致的考慮與伏筆�；蛟S這正是華為以及任正非最為高明之處??虛實(shí)結(jié)合，無為有處有還無。

虛實(shí)難辨，華3成立以及發(fā)展的過程，可以看到華為以及任正非在與國外企業(yè)合并過程中的智慧。筆者認(rèn)為，其中最重要的還在于人的智慧。早在華為發(fā)展之初，任正非就已經(jīng)將華為定了調(diào)??中國自主的品牌。這個(gè)稱號(hào)與其現(xiàn)在力推的國際化并不矛盾，越是民族的越是世界的，這條公理已不用考證。在這個(gè)大背景之下，因?yàn)榕c思科的訴訟，華為不得己讓華3穿上了合資的外衣，再加上任把控一切的行事風(fēng)格，那么這個(gè)合資企業(yè)的未來在任的心目中，其實(shí)早已經(jīng)有了大致結(jié)局。安圣電氣成功在先，華3成立之初，任正非不可能沒想過這個(gè)問題，可他也只能是盡可能地想好相關(guān)細(xì)節(jié)，此后的發(fā)展還要看變化。但華為首先要做的就是全盤掌握合資企業(yè)，這一點(diǎn)，以任正非的強(qiáng)勢(shì)早就做到了。然后，果不其然，一切按照任的預(yù)想一步步地發(fā)展著，有意無意之間走到了今天。

世界上沒有意外，偶然當(dāng)中有著必然。是的，任正非是人不是神，任正非能讓華3走到今天，有意無意之間可以看到任對(duì)世事的練達(dá)。在這件事情上，任正非是高明的。但任也有失誤的地方，如眾所周知的在CDMA以及小靈通上的失誤判斷。這些失誤是來自于對(duì)技術(shù)發(fā)展判斷的失誤，這也正是華為及任正非急需彌補(bǔ)之處。

扯遠(yuǎn)了，在華3這件事情上，不論將來如何發(fā)展，華為將華3砸在自己手里的可能性非常小，任一定是鐵了心讓華3賣出個(gè)好價(jià)錢�，F(xiàn)在，華為與3Com正在競(jìng)購，這是非常規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作，但同時(shí)兩家也表明，不排除談判解決問題的可能性�？赡埽�哪一天，任正非認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，價(jià)碼合適，一拍桌子，“就這么著了吧”，于是塵埃落定，華為大獲全勝。

杭州基地

在這件并購事件當(dāng)中，別的企業(yè)復(fù)制的可能性非常小，因?yàn)檎�件事情有著太多�?dú)特的因素。但是，無論如何，華為在這件事情當(dāng)中表現(xiàn)出來的智慧以及競(jìng)購這件對(duì)國內(nèi)企業(yè)來說非常新鮮的資本運(yùn)作事例，都是值得關(guān)注的。尤其是華為通過競(jìng)購獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的這一典型案例是值得觀摩并學(xué)習(xí)的，從這一過程中，國內(nèi)其他企業(yè)可以學(xué)到很多東西。

競(jìng)購：勇敢者的游戲

華3剛剛度過了不尋常的3歲生日，因?yàn)榘从?jì)劃它已經(jīng)走到了自己生命的盡頭�？催^美國電影《勇敢者的游戲》的朋友，相信會(huì)對(duì)影片中那充滿魔力的游戲棋印象頗深。這種游戲一旦啟動(dòng)就無法停止，只能按照游戲規(guī)則進(jìn)行到終點(diǎn)。3Com公司正是在華3三歲生日的前兩天??11月15日走出了“勇敢者游戲”的第一步，啟動(dòng)了對(duì)華3股權(quán)的競(jìng)購程序。

華3股權(quán)競(jìng)購程序的游戲規(guī)則遵循此前的股東協(xié)議。由于華3并非上市公司，這份股權(quán)協(xié)議中究竟規(guī)定了哪些內(nèi)容，對(duì)外界還是個(gè)謎。不過外界能夠得知的是，這種競(jìng)購程序一旦啟動(dòng)，將如勇敢者的游戲一般按照它自有的規(guī)則運(yùn)行下去，直到結(jié)局見分曉。即3Com率先報(bào)價(jià)，華為回應(yīng)以更高的反購報(bào)價(jià)??必須按照三個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)、而且每輪報(bào)價(jià)至少增加2%的規(guī)則；3Com提出更高的報(bào)價(jià)，華為繼續(xù)回應(yīng)……程序進(jìn)入一個(gè)循環(huán)，直到報(bào)價(jià)超出另一方承受的極限，游戲才告結(jié)束。

不論游戲的結(jié)果如何，華3幾乎注定要成為歷史。且慢為華3的落幕唏噓感慨，游戲的最終結(jié)果也很精彩！

結(jié)局一

３Ｃｏｍ勝出競(jìng)購，華為變現(xiàn)，皆大歡喜

我們可以設(shè)想游戲的第一種結(jié)局：經(jīng)過了N輪競(jìng)價(jià)之后，最終3Com公司以某一個(gè)較高的報(bào)價(jià)買走了華3的剩余股權(quán)，成為全權(quán)股東，華為則收獲了大量現(xiàn)金。

對(duì)此3Com無疑是求之不得的。3Com對(duì)于華3的需求，就仿佛一個(gè)危重病人對(duì)續(xù)命神丹的需求。如果沒有3年前與華為的合作，3Com公司能否走到今天將很難設(shè)想。時(shí)至今日，3Com公司的運(yùn)作已經(jīng)幾乎完全維系于華3：3Com截至8月31日的2006年第三季財(cái)報(bào)顯示，期內(nèi)3Com的銷售收入為3億美元，凈虧損為1410萬美元；其中，華3為3Com貢獻(xiàn)了1.7億美元銷售收入和1820萬美元凈利潤。
華3對(duì)3Com的重要性不言而喻，所以也不難理解率先啟動(dòng)競(jìng)購程序的3Com對(duì)此競(jìng)購志在必得的迫切心態(tài)。一旦競(jìng)購成功，原3Com公司在全球成熟的渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，將與收購過來的原華3業(yè)務(wù)形成相互補(bǔ)充的良好配合態(tài)勢(shì)。雖然華3的高端路由器核心技術(shù)與專利一直掌握在華為手中，3Com并不能將其連同華3一并收入囊中；但華3成熟的中低端產(chǎn)品線也足以幫助3Com重新變成一家健康的企業(yè)。整合后的3Com公司能有多大的發(fā)展空間我們很難預(yù)料，但是可以肯定的是，借助在渠道和業(yè)務(wù)方面原有的長處，新3Com在很長的一段時(shí)間之內(nèi)將仍然是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)上一支不可忽視的力量。

解決生存問題，對(duì)3Com就是一種勝利。

華為的利益也是顯而易見的，特別是當(dāng)三年前的投入與三年后的收益放在一起對(duì)比時(shí)。三年前，華3開張大吉，3Com出錢，華為出人、產(chǎn)品和技術(shù)。三年后，華3關(guān)門大吉，那些三年來一直在華為留有工號(hào)的華3員工們，大部分還是會(huì)被華為收回去??對(duì)此他們幾乎深信不疑；高端產(chǎn)品和專利技術(shù)一直控制在華為手中，而中低端產(chǎn)品會(huì)被3Com收購而去??以華為的研發(fā)實(shí)力，將華3的業(yè)務(wù)線再造不是難事，更何況華為在半年前收編了業(yè)務(wù)與華3大量重合的港灣。

與收獲的巨額現(xiàn)金相比，上述些微損失幾乎不值一提。這筆現(xiàn)金究竟有多么巨大，我們不妨來算個(gè)賬。2005年11月，3Com公司以2800萬美元對(duì)華為持有的華3股權(quán)進(jìn)行部分收購，該次收購之后，3Com所占華3的股權(quán)由49%上升至51%，而華為則相應(yīng)從51%降至49%。換言之，在當(dāng)時(shí)華3的2%股權(quán)，在兩大股東的心目中價(jià)值相當(dāng)于2800萬美元。按照當(dāng)時(shí)的股權(quán)價(jià)格來衡量，3Com欲把華為手中的49%股權(quán)一網(wǎng)打盡，需要再度付出6．86億美元，即華為從創(chuàng)建華3時(shí)擁有的51%股權(quán)中一共可以獲得7．14億美元的變現(xiàn)。此外，如果考慮到華3一年來業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長的利好因素，此時(shí)此刻的華3股權(quán)價(jià)值與去年11月相比將更上一層樓，那么華為的收益也將比7.14億美元更加巨大。如果設(shè)想成真，這將是華為繼安圣電氣之后又一個(gè)獲得巨大成功的投資項(xiàng)目。

3Com如愿得到華3，華為從中賺得缽滿盆盈，皆大歡喜，多好的買賣！

結(jié)局二

第三者插足，華為賺翻，3Com前途難料

競(jìng)購的二人世界，也歡迎第三者插足，這一切只為賣個(gè)好價(jià)錢。事實(shí)上，早在大半年前競(jìng)購緋聞傳出伊始，第三者的身影就一直沒從人們視野中消失過。無論是Juniper、北電，還是華為主動(dòng)邀請(qǐng)的私人投資機(jī)構(gòu)，均對(duì)華3這塊肥肉虎視眈眈。買家越多，賣家就越好從中獲利，鐵了心要賣的華為對(duì)此自然求之不得，3Com也犯不著跟錢過不去。不論是經(jīng)由何種路徑達(dá)成目標(biāo)，華為和3Com均可以高價(jià)成功變現(xiàn)。

第三者插足的成功路徑有很多種，有可能是華為競(jìng)購成功后再轉(zhuǎn)手下家，有可能是第三者突然以全場(chǎng)最高報(bào)價(jià)殺進(jìn)來，旨在賺錢的華為自不必說，倒是3Com在享受了滾滾而來的現(xiàn)金洪流之后，卻要為自己的將來擔(dān)憂一下。沒有了華3的3Com會(huì)變成什么樣？那將變成一個(gè)沒有生產(chǎn)能力、只有銷售能力的畸形公司，或者是淪為一家代理商，或者是憑借股權(quán)變現(xiàn)的資金再買下一家有“內(nèi)容”的企業(yè)復(fù)制華3，或者是干脆把自己也賣出去，甚至是賣給相中其全球銷售網(wǎng)絡(luò)的華為……一切皆有可能！

姑且不論將來，僅看3Com投資華3的這一個(gè)案例：三年前對(duì)華3投資的1.6億美元，到了今天變現(xiàn)后，依據(jù)上文的估算方法并扣除2005年11月對(duì)華為2%股權(quán)的收購，最低限度也可得到6.86億美元的回報(bào)。雖然收益率不如華為驚人，但仍然是一筆成功的投資。

在延壽的同時(shí)還能掙到錢，3Com同樣是贏家。

結(jié)局三

３Ｃｏｍ抽身，華為消化不良

華為出售華3股權(quán)的意志，已經(jīng)能夠從此前多家媒體的報(bào)道中得到證實(shí)。如今的反購報(bào)價(jià)，也被一致地視為華為出于抬價(jià)目的的技術(shù)手段。

競(jìng)購，是一場(chǎng)斗智慧、斗膽識(shí)、斗心理也斗運(yùn)氣的博弈。華為的如意算盤，無疑是希望在對(duì)方能夠承受的一個(gè)高價(jià)位上賣出。為了達(dá)到這個(gè)目的，華為會(huì)設(shè)法讓對(duì)方配合自己進(jìn)行若干輪的交替報(bào)價(jià)來使之攀升。一輪輪報(bào)價(jià)，一輪輪走高，何時(shí)才是對(duì)方的心理底線？何時(shí)適合見好就收？這些問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，完全仰仗決策者對(duì)雙方信息的把握、對(duì)彼此底牌的預(yù)估，這其中任何一個(gè)技術(shù)上的微小判斷失誤，都有可能導(dǎo)致最后的結(jié)果逆轉(zhuǎn)。假如華為出現(xiàn)判斷失誤，在某一輪的報(bào)價(jià)超出了對(duì)方的承受范圍，3Com不再回應(yīng)，華為購下了華3的其余全部股權(quán)。那么，華為將要開始新的一輪漫長而艱苦的游戲：尋找下家。

沒有人能保證找到滿意的下家，如果不能像“結(jié)局二”一樣以理想價(jià)位售出，華為就必須以較低價(jià)位清倉止損，或者不得不對(duì)吃進(jìn)來的華3加以消化。

如此一來，華為在今年6月吃掉港灣之后，又將在約半年之后吃掉業(yè)務(wù)大量重合的華3。如何應(yīng)對(duì)暴飲暴食之后的消化不良，將成為華為亟待解決的課題。無論是保留港灣與華3的原班人馬和業(yè)務(wù)來忍受左右手互搏，還是下決心對(duì)這兩部分業(yè)務(wù)進(jìn)行重組整合，對(duì)華為而言都不是輕松的任務(wù)，這也不是華為樂意看到的局面。

但是換個(gè)角度考慮，即便這種局面真的出現(xiàn)，它帶給華為的損失與華為從華3這個(gè)“項(xiàng)目”中獲取的收益相比，也仍然難以相提并論。

當(dāng)分析了這么多種可能的結(jié)局之后可以發(fā)現(xiàn)，無論哪一種結(jié)局發(fā)生，華為和3Com兩家都是穩(wěn)賺不賠，不同結(jié)局之間的區(qū)別只是賺多賺少，“勇敢者的游戲”沒有輸家！

到了這里，我們才真正地驚嘆于華為和3Com對(duì)華3發(fā)展的設(shè)想多么精妙，實(shí)現(xiàn)了利己而不損人的雙贏。兩家企業(yè)的經(jīng)營智慧，著實(shí)令人嘆為觀止！

無為有處有還無，華3是虛是實(shí)，已經(jīng)不再重要。

記者手記
智慧角力下的雙贏結(jié)局

圍繞華３公司的前世來生，我們已經(jīng)做了太多的分析，無非是希望從三年來的一系列虛實(shí)難辨的實(shí)景幻象中，來探究它最本質(zhì)的東西。當(dāng)我們的探尋距離真相和本質(zhì)越來越近的時(shí)候，我們也越來越深刻地感受到兩家公司的經(jīng)營智慧。

首先是３Ｃｏｍ公司，它贏在審時(shí)，把握住了當(dāng)時(shí)特定的條件，找準(zhǔn)了合作伙伴，沿著自己的既定戰(zhàn)略方向走出了第一步，奠定了日后獲利的基礎(chǔ)。不過與３Ｃｏｍ所獲利益相比，華為的收益才是真正的大頭，這是因?yàn)槿A為從一開始就是這場(chǎng)精彩好戲的主角。

華為之贏在于度勢(shì)。雖然華為不大可能在三年前就完全設(shè)想好華３所走的每一步，但是大局感極強(qiáng)的任正非，對(duì)于事情發(fā)展的基本面卻有著清晰的戰(zhàn)略判斷，那就是始終牢牢掌握合作的主動(dòng)權(quán)，比如保證除渠道以外的骨干員工全為“華為系”人員，控制高端產(chǎn)品的核心技術(shù)與專利等等。除此之外，在華３發(fā)展所歷經(jīng)的關(guān)鍵決策點(diǎn)上，任正非都表現(xiàn)出了高人一籌的大局掌控能力。

兩家公司投資華３所獲得的財(cái)務(wù)成功讓人艷羨，從中折射出來的商業(yè)智慧讓人欽佩，而共同獲利的雙贏結(jié)局則更讓人憧憬，它為企業(yè)之間的合作發(fā)展這個(gè)恒久課題提供了一種值得借鑒的思路。

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