在今年1月戴爾的一次會議上，戴爾(中國)員工被告知，只要一季度能完成100萬元的銷售額，就可以獲得130%的全年獎金。日前，公司對完成任務(wù)者作出統(tǒng)計，并且決定對于靠賬務(wù)上“一進一出”方式造假銷售額的“成績”不予采納，第一季度完成100萬元以上銷售額者頓時少了約70%。

“也就是說，公司有約70%的銷售人員，在用這種數(shù)字游戲的方式造假�！鄙鲜龃鳡栦N售經(jīng)理向記者解釋，此方法就是：聯(lián)合他人在戴爾的賬戶上打一筆錢作為銷售額，在一定時間之后，再把此錢打回給對方。

讓他擔憂的是，這種“數(shù)字游戲”給戴爾造成的經(jīng)濟損失，“直接體現(xiàn)在戴爾利潤的銳減中”。

在銀行賬戶上，每進一筆賬和每出一筆賬，都會有一張發(fā)票，這種找他人賬戶幫忙作假的情況，雙向的發(fā)票納稅都由戴爾來埋單，各1%的稅款。也就是說每虛假過賬一次，戴爾就要損失該筆賬2%的資金。

“這還不止，總算起來，戴爾需要付出6%的代價。”該銷售經(jīng)理說，“因為這相當于是借用別人的錢，需要付出利息�！�

據(jù)介紹，在戴爾的公司流程中，資金流轉(zhuǎn)的一個周期大概是1～3個月，這會隨著“做假賬”的方法不同而有所不同，一種叫做dps，即集成項目；另一種叫做“go through”，即第三方產(chǎn)品。這兩者在操作手法、資金運轉(zhuǎn)周期和所產(chǎn)生的利息上都會有所不同。

上述戴爾銷售經(jīng)理稱，“go through”的周期是一個月，利息成本是2%～3%；dps周期是兩個多月，利息成本是6%～8%。對這兩者，戴爾要求的匯款周期不一樣，前者是15天，后者是50天，再加上項目操作的時間，所以會有上述差別。“平均下來，加上稅款，戴爾每做這樣一筆假賬，就要付出6%的代價�！�

“官僚主義”之禍？

戴爾(中國)的裁員計劃來得并不突然，從邁克?戴爾重新出任CEO之初，裁員似乎就成了遲早會來臨的一劑“苦藥”。

在戴爾公布2006財年第四季度財報后，產(chǎn)業(yè)界便再次嘆息不已：凈利下跌33%，由上年同期的10.1億美元，縮減至6.73億美元；營收下滑5%，為144億美元，低于預(yù)期的149億美元。

2007年2月3日，邁克?戴爾在上任后不久給內(nèi)部員工的郵件中指出，戴爾最大的敵人是官僚主義。戴爾稱：“我們擁有優(yōu)秀的人才，但我們也有一個新敵人??官僚主義，它是導致我們業(yè)績下滑的罪魁禍首。我們必須有所改變�！�

為此他表示，將把向他匯報的高層數(shù)量從20個裁減到12個�！拔覀冊谡J真仔細地研究，工作當中哪些是重疊重合的部分。我們希望通過一些方式簡化決策的過程，同時向更貼近客戶的員工提供更多的支持，并會改組一些重復的機構(gòu)�！�

記者在這份郵件中看到了戴爾的焦急之情，“在付出了巨大的努力之后，卻并沒有得到顯著的成績�！痹诖鳡柨磥恚�失望的利潤報告、下降的市場份額及正在進行的財務(wù)調(diào)查，都讓公司必須改變策略。

截止到去年第四季度，戴爾公司總?cè)藬?shù)達到82200人，比一年前增長了26%，比兩年前更大幅跳升了49%。人員規(guī)模擴張的背后，卻是人均創(chuàng)收的下降。在過去的2006財年中，戴爾每雇員創(chuàng)收為77.5萬美元，遠低于85萬～90萬美元的歷史最高水平。

截至本文發(fā)稿時，本報記者多次試圖聯(lián)系戴爾公關(guān)部門負責人，但其手機一直處于關(guān)機狀態(tài)。