想和美團瓜分外賣生意，微信群+小程序的模式OK嗎？
2019-11-01 來源：見實公眾號
聲明：本文來自于微信公眾號見實(ID：jianshishijie)，作者：見實，授權(quán)站長之家轉(zhuǎn)載發(fā)布。
一年多前，常和森盯上了看起來「最沒懸念」的外賣生意。
彼時美團、餓了么已經(jīng)鎖定了行業(yè)格局，但常和森覺得還是有機會。他認為，外賣的地理位置消費明顯且周期復(fù)購強，如果提供一套SaaS工具，商家就可以借助微信場景自己做交易閉環(huán)。
他進一步判斷，外賣行業(yè)形成寡頭壟斷后會出現(xiàn)和幾年前電商平臺一樣的弊病——「流量費用」越來越貴。
以餐飲店為例，美團抽成從最早的2%漲到現(xiàn)在的23%甚至更多，按一天售出 50 份單價 50 元的外賣計算，商戶每天將支付給美團 575 元，每個月是 17250 元。這也是為什么每次平臺加高抽成后總會引發(fā)部分商戶強烈抵制并且退出的原因，因為成本實在是太高了。
相比平臺流量，線下門店是天然流量獲取入口。如果商家能復(fù)用私域流量，省下來的扣點也是一筆不菲的利潤�；诖耍：蜕瞥觥肝⒉ァ筍aaS工具及配套解決方案，卻不想遇到了兩大難題：流量和運力。
在流量端，商家老板及雇員往往沒有運營能力和時間，標準化的工具插件也不太會用。所以，現(xiàn)在「微播」與地方代理商逐漸接管了商家的小程序流量運營，把他們的用戶沉淀在私有群里再做后期流量運營。從效果看，一家運營 3 個月以上的商戶每天大概會穩(wěn)定轉(zhuǎn)化幾十單，而且交易成本確實在明顯下降，商家對自己的顧客也足夠可控。
但這門生意的真正難點在于配送環(huán)節(jié)。微播沒有自己的配送體系，只能調(diào)用品牌專送(美團專送、蜂鳥專送、順豐)和眾包配送體系(達達、點我達、UU、閃送、鄰趣等)，甚至是一些地方性中小配送服務(wù)商。
這些服務(wù)商之間的品質(zhì)差異很大，需要一套精準靈活的算法才能保障訂單的調(diào)度派發(fā)，為此微播又設(shè)計了一套類似于阿里「菜鳥網(wǎng)絡(luò)」的派單系統(tǒng)。
同樣是在微信生態(tài)做To B服務(wù)商， 2013 年「有贊」的前身「口袋通」成立時，身后是一個運力成熟發(fā)達的快遞行業(yè)。常和森原以為中國的同城配送已經(jīng)非常成熟，但現(xiàn)在看來可能還達不到快遞行業(yè) 5 年前的整體能力。
關(guān)于線下商家如何用私域流量做交易閉環(huán)以及背后的難度，常和森會在 11 月 20 日「見實私域流量大會」上詳細分享。在此之前，我們和他小聊了一個多小時，部分對話整理如下。
做外賣生意，運力是核心問題
見實： 4 月份我們聊過一次，現(xiàn)在微播的業(yè)務(wù)和工作重心是?
常和森：區(qū)別不是很大�，F(xiàn)在我們焦慮的反而不是流量，常規(guī)的私域流量玩法基本能解決各區(qū)域外賣業(yè)務(wù)的開展。
現(xiàn)在的工作重點其實在私域流量搭建之后，怎么讓商家的履約在派單環(huán)節(jié)上更順暢。如果商家接單了卻沒人送，就很尷尬。
見實：為什么會出現(xiàn)這種情況?
常和森：第一，我們不像美團、餓了么有自己的地面配送系統(tǒng)，自建模式太重我們玩不起，現(xiàn)在也不是這么玩的時代了。其次，國內(nèi)現(xiàn)在很多同城配送服務(wù)商采用眾包模式，導(dǎo)致全國各地運力極其不平均。以達達為例，他們在武漢的品質(zhì)就非常好，但在其它很多地區(qū)就差一些。
有贊在微信生態(tài)做SaaS的時候，快遞行業(yè)已經(jīng)非常成熟。今天，同城配送的履約能力還達不到 5 年前快遞行業(yè)的水平。
見實：是因為規(guī)�；�?
常和森：對，接單半徑、接單成本、接單效率。我們有一些服務(wù)商同時也在做同城物流，其中一個老板告訴我，他們的同城業(yè)務(wù)一單 5 塊錢招人都難，可美團專送一單 3 塊 5 騎手也愿意去上班。因為單量密集之后騎手能捎單，背后就是規(guī)�；瘞淼男б娌顒e。
見實：那你們怎么解決一個行業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)能力的問題?
常和森：必須要再上升一個維度才能解決。
第一，我們會考慮目標市場的人口、商戶體量以及已經(jīng)進駐的同城配送運力。一般 20 人的配送團隊就能覆蓋五六十萬人的縣城。
第二，我們在解決方案中添加了聚合派送的運力調(diào)度算法SendRank，面向所有配送團隊設(shè)置一個權(quán)重派單機制，鼓勵他們接單的積極性。同樣，商戶也可以選擇效率優(yōu)先還是利潤優(yōu)先的派單方式。
你可以把它理解為高德聚合打車，通過調(diào)劑方法盡可能解決運力問題，但是目前大約還有1%的訂單派不出去，這時候我們就激活人工調(diào)度。無限降低這1%以及縮短聚合派單的完成時間，是我們當前一個發(fā)力點。
見實：雖然問題出在配送環(huán)節(jié)，但感覺最終還是要回到流量端。
常和森：源頭一定還是流量，這個毫無疑問。一旦流量越來越好，單量越來越多，后端的運力都可以解決，合作或者自建都算的過來賬。
見實：有沒有算過流量達到多少，配送問題就能得到較好的解決?
常和森：在相對較小的地級市或者縣城，同城配送的生存線是兩百單，達到這個單量，就可以獨立拉隊伍配送。
我們有幾個區(qū)域已經(jīng)達到這個值了。市場還是非常樂意接受我們的方案，有一些區(qū)域我們?nèi)齻�月就能拓展幾百家商戶，而且在和店主溝通的時候幾乎沒有任何阻力，因為這筆賬他們算下來很劃算。
流量不擔心，市場需求還是很大
見實：規(guī)�；袃蓚�參數(shù)，一個是商戶數(shù)量，一個是訂單數(shù)量。首先怎么解決商戶數(shù)量?
常和森：提高商戶利潤，降低使用成本。
在商戶交易環(huán)節(jié)我們有兩檔產(chǎn)品：一檔年費比較低，支持月繳和年繳，有點訂閱的意思;還有一檔年費比較高，最低可以給到商戶零扣點。和外賣平臺相比，這個利差足夠吸引商戶。
我們還做了很多提升商家使用我們的工具，比如聚合接單工具，在我們的App里商戶可以同時接其它平臺訂單，集中管理。再比如商家首次接入小程序可以實現(xiàn)掃臉快速上線。我們還做了一套行業(yè)的圖片庫，避免商家合作時一張張圖片上傳。
這些不起眼的小事，平時需要老板們做兩三天，是個不小的負擔。解決細節(jié)問題，可以降低使用門檻。
見實： 4 月份的時候你們商戶數(shù)量月增長1. 5 倍，現(xiàn)在呢?
常和森：這幾個月我們反而沒有大規(guī)模招地方服務(wù)商，主要在打磨產(chǎn)品體驗。最近才重啟招募，新區(qū)域的商戶增長速度和之前差不多。
見實：上次說線下商家的老板運營能力不夠，你們直接接管了運營?
常和森：現(xiàn)在也是這樣，我們輸出方案和能力讓各地代理商去做，一個熟練的運營人員能維護七八十個群，諸如《微播商家運營 14 條軍規(guī)》之類的明確作戰(zhàn)策略讓各地運營人員照做就能出成績。任何代理商加盟經(jīng)營的核心都是標準化，目前除了產(chǎn)品標準化，我們運營也已經(jīng)非常標準化。
見實：一個商戶一般有多少群?
常和森：不同品類、規(guī)模、運作時間不一樣。我看見烘焙類商家表現(xiàn)比較好，有的能做到3 個群 1000 多個顧客。
見實：你們運營重心從個人號轉(zhuǎn)到群場景，轉(zhuǎn)化率有區(qū)別嗎?
常和森：一對一的轉(zhuǎn)化率接近8%，群的平均轉(zhuǎn)化是3%。
見實：具體到單店的訂單量呢?
常和森：目前從單店看，我們的訂單量確實不能和其它平臺對比，但也有穩(wěn)定的訂單，足以保證商戶每天打開微播的接單App。最怕來單的時候商戶連App都不再開了，百度外賣后期基本就是這樣了。
6 月份微信公開課上講的商戶「勿相忘」就是我們的客戶，餓了么發(fā)現(xiàn)之后才讓當?shù)氐腂D去請對方入駐�，F(xiàn)在這家店外賣餓了么每天有個百八十單，我們有四五十單。
見實：你們前端流量獲取的方式有哪些?
常和森：流量獲取的方式我相信大家都大同小異。我們是讓商戶自己建一個 100 多人的種子群，我們接管后基于群的場景和我們的SaaS工具，不斷裂變擴大顧客人群。
踩完所有的坑，連起來就成了護城河
見實：這個市場究竟有多大，在美團和餓了么之外還有多少空間?
常和森：市場空間比我們最初預(yù)判的大很多，有同城配送需求的商戶全國至少有 800 萬到 1000 萬家。這里面不僅僅包括餐飲企業(yè)，還有水、茶葉、蔬菜、水果、奶站、酒等等很多品類。這些商戶互聯(lián)網(wǎng)意識強，對我們的方案接受度也高。
中國市場的縱深特別明顯，我們發(fā)現(xiàn)全國各地有大量沒跟美團和餓了么合作的商家，可見這個市場之大。另外餐飲行業(yè)更替頻繁，每年會誕生大量的新店鋪。市場體量本身沒有問題，商戶不在乎你是哪家工具平臺，只要履約正常能掙錢就行。
見實：現(xiàn)在虧損大嗎?
常和森：以目前的人員規(guī)模和區(qū)域業(yè)務(wù)開展規(guī)模，基本可控，區(qū)域業(yè)務(wù)可以自造血。
見實：先掙錢還是先保規(guī)模速度，會不會糾結(jié)?
常和森：這事很難兩全，加上今年資本環(huán)境也不好，確實有壓力，所以有時候也會導(dǎo)致我們的行為不純粹。
見實：從大型連鎖品牌切入，壓力會不會小一些?
常和森：目前我們主要靠代理商獲客，天然不太可能規(guī)�；@取大型客戶，而且這種客戶的獲客周期、落地周期都很長。
市場上有專門服務(wù)大客戶的公司，也拿了不少融資。但我始終認為做SaaS就是做SaaS，不能給VC講頭部客戶SaaS化、SOA化、微服務(wù)化、組件化的故事。我有技術(shù)從業(yè)背景，在我看來這事兒絕對不可能。大客戶就是大客戶，中小就是中小，不能過于理想化，這里面我們自己也栽過坑。
見實：于是你們選了挑戰(zhàn)更大的方向。
常和森：對，可能技術(shù)出身的人都比較直。
見實：如果兩年前知道今天要補這么多坑 ，還會做嗎?
常和森：當時如果看明白了，可能不做了(笑)，起碼也要等到第三方同城配送整體成熟之后再做。
走到這一步，所有可復(fù)制可突破的「盤點」都出現(xiàn)了，肯定要繼續(xù)往下走，現(xiàn)在唯一考慮的就是如何快速增長。所有的坑被踩之前都是坑，踩完了連起來就是護城河，就是財富。資本和資源都只能適度加速這個過程，核心繞不過創(chuàng)業(yè)團隊的初心。
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