最近一直在跟的一些項(xiàng)目，過程中出現(xiàn)了一些反復(fù)，原因有很多。深入分析一下問題根結(jié)，希望以后能避免。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品負(fù)責(zé)制、確認(rèn)層級(jí)機(jī)制、產(chǎn)品脊梁、靠譜

問題：

1、項(xiàng)目初期，產(chǎn)品原則已經(jīng)開會(huì)統(tǒng)一、皆大歡喜，但中期卻在產(chǎn)品原則上出現(xiàn)分歧。甚至在產(chǎn)品面臨上線時(shí)，還有人為該產(chǎn)品賦予新的定位。

2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，在產(chǎn)品需求和定位已確認(rèn)的情況下，糾結(jié)在“不符合需求、偏離定位”的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，僵持不下、浪費(fèi)時(shí)間、拖垮精力。

3、跨部門合作的項(xiàng)目，設(shè)計(jì)部門提交的工作結(jié)果，經(jīng)常被他們自己的上層或左右推翻重來，即使對(duì)產(chǎn)品有利，卻傷害整個(gè)項(xiàng)目，傷害自己人。

根據(jù)這些問題，需要問很多為什么。

為什么初期統(tǒng)一過產(chǎn)品原則，中期卻出現(xiàn)原則上的分歧？“發(fā)起分歧者”所具備的必要條件是什么？

首先需要問公司：產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，到底有沒有明確和落實(shí)？其實(shí)，產(chǎn)品人員已經(jīng)也應(yīng)該，把對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期責(zé)任，承擔(dān)在自己身上。但是公司層面和總監(jiān)層面如果沒有強(qiáng)有力的確認(rèn)產(chǎn)品負(fù)責(zé)制的歸屬，我們這種自我承擔(dān)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)制，永遠(yuǎn)不會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮作用，而只會(huì)左顧右盼。

在產(chǎn)品負(fù)責(zé)制尚不明晰的情況下，即使團(tuán)隊(duì)核心成員開會(huì)確認(rèn)了產(chǎn)品原則，也永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)強(qiáng)有力的角色把產(chǎn)品原則貫徹到每一個(gè)階段，初期產(chǎn)品定位和產(chǎn)品原則的會(huì)議確認(rèn)，是沒有力度的，只是表面上的統(tǒng)一而已。

原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)�、條條大路通羅馬的時(shí)候，旅游團(tuán)眾大佬必然跟著美女導(dǎo)游就OK了。當(dāng)路遇挫折時(shí)，導(dǎo)游就算熟悉路途中的險(xiǎn)惡，也仍然不是無法把自己偽裝成團(tuán)隊(duì)的菩薩，左右不了各位大佬的想法。（默契，可以克服這一問題。但在大公司的營(yíng)盤里面，想培養(yǎng)一個(gè)默契而完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般是可遇不可求的。但默契的產(chǎn)品小組還是有的。）

在以上這種情況下，發(fā)起分歧者有什么必要條件？一是長(zhǎng)期跟進(jìn)產(chǎn)品，了解最初的產(chǎn)品原則和定位；二是了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作重心和產(chǎn)品市場(chǎng)情況，而不是只熟悉自己所管部門的情況�？杀�的是，熟悉了以上兩點(diǎn)的人，往往不會(huì)做出不靠譜的決策，而去傷害整個(gè)項(xiàng)目。

既然已經(jīng)確定了產(chǎn)品需求，為什么會(huì)出現(xiàn)“不符合需求、偏離定位”的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)？為什么會(huì)在這種問題上浪費(fèi)時(shí)間？

這種問題出現(xiàn)非常正常，當(dāng)設(shè)計(jì)人員沒有做充足的競(jìng)品分析，也沒有充分理解產(chǎn)品的情況下，總會(huì)在設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)偏差。只要產(chǎn)品人員說明需求和修改原因，說服設(shè)計(jì)人員回歸需求即可。可怕的是“僵持不下”，設(shè)計(jì)人員堅(jiān)持己見，認(rèn)為設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)是正確的、靠譜的、符合產(chǎn)品需求的，產(chǎn)品人員卻無法認(rèn)同。僵持不下時(shí)，應(yīng)該擱置問題，繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目，而不是在這種問題上糾結(jié)一個(gè)下午，還把各種用戶調(diào)研、應(yīng)用實(shí)例搬出來說理。

最終做決定時(shí)，如果依舊僵持不下，那么誰對(duì)產(chǎn)品長(zhǎng)期負(fù)責(zé)，誰做決定。誰對(duì)產(chǎn)品長(zhǎng)期負(fù)責(zé)？回歸的上一個(gè)問題。

為什么“工作結(jié)果”可以推翻重來？誰賦予了提交者“提交的權(quán)利”，又是誰賦予了推翻者“推翻的權(quán)利”？

首先要問的問題是：是不是根本沒有明確“確認(rèn)層級(jí)”的工作流程，或者只是口頭明確、表面默契而已？

比如一個(gè)設(shè)計(jì)稿，當(dāng)然要由直接負(fù)責(zé)人A確認(rèn)，沒有問題了，再交到下一步去執(zhí)行。那么這個(gè)負(fù)責(zé)人A需要評(píng)估：自己是否能夠保證這一個(gè)確認(rèn)結(jié)果是最后結(jié)果。如果不能保證，那么再提交上一層的負(fù)責(zé)人，讓他確認(rèn)。但如果上層負(fù)責(zé)人曾經(jīng)授權(quán)了負(fù)責(zé)人A的確認(rèn)權(quán)限，就不應(yīng)該在A已經(jīng)確認(rèn)之后，輕率的推翻確認(rèn)結(jié)果。

在這種確認(rèn)過程中，應(yīng)該在每一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施之前明確“相應(yīng)的設(shè)計(jì)工作，需要有相應(yīng)的確認(rèn)層級(jí)”，這一點(diǎn)至關(guān)重要！“確認(rèn)層級(jí)”都不明晰的情況下，首先應(yīng)該檢討的不是設(shè)計(jì)質(zhì)量沒有達(dá)到要求，而是為什么會(huì)出現(xiàn)這種流程上的漏洞，讓不符合設(shè)計(jì)質(zhì)量的東西推進(jìn)到下一步驟。漏洞不堵住，就沒有資格反復(fù)插手，這樣既傷害團(tuán)隊(duì)，也拖垮自己。

相反，當(dāng)指定了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的確認(rèn)層級(jí)之后，再出現(xiàn)提交設(shè)計(jì)稿不合格、推翻設(shè)計(jì)工作不符合流程的情況，就可以明確的質(zhì)疑“提交的權(quán)利”和“推翻的權(quán)利”，是否符合“確認(rèn)層級(jí)”的流程。這個(gè)時(shí)候，是能力問題的就調(diào)整確認(rèn)層級(jí)或更換負(fù)責(zé)人、是流程問題的就貫徹流程，比大家互相裝無辜更加務(wù)實(shí)。

最后感嘆一下，產(chǎn)品經(jīng)理是妥妥的炮灰，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可以揭出產(chǎn)品規(guī)劃和項(xiàng)目管理的漏洞和傷疤。

一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，從立項(xiàng)、交互、視覺、開發(fā)、測(cè)試等各個(gè)階段，總會(huì)因?yàn)楦鞣N問題而反復(fù)傷害。尤其是跨部門合作、多環(huán)節(jié)配合的流程，傷害問題發(fā)生的隱患比比皆是。這個(gè)過程期間，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，就是想盡辦法，避免各種傷害的發(fā)生、避免各種傷害打擊到核心成員、傷及團(tuán)隊(duì)重心。

可悲的是，在大部分環(huán)境下，卑微的產(chǎn)品人員不僅無法預(yù)估各種隱患問題，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的傷害問題也沒有足夠的防備資源和職權(quán)。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理，就是妥妥的炮灰，眾口一鑠，灰飛煙滅。最后，產(chǎn)品經(jīng)理仍然必須站起來，拖著被各種問題所累的核心成員，繼續(xù)把項(xiàng)目推進(jìn)下去。

不知道這種情況，在其他公司是否常見。當(dāng)沒有固化的產(chǎn)品負(fù)責(zé)制和確認(rèn)層級(jí)管理機(jī)制的時(shí)候，深埋問題的跨部門團(tuán)隊(duì)開發(fā)產(chǎn)品，然后暴露出一堆問題，一遍又一遍的傷害每一個(gè)產(chǎn)品。所以，這種公司總是出現(xiàn)一堆一堆的打折產(chǎn)品，承擔(dān)著一堆又一堆不給力的數(shù)據(jù)和市場(chǎng)境況，最后擔(dān)責(zé)到產(chǎn)品人員身上，該調(diào)走的調(diào)走、該跳槽的跳槽，再招進(jìn)下一批未知輕重的欣欣向榮者，如此反復(fù)、以至無窮。

關(guān)鍵角色位置的靠譜牛人，是產(chǎn)品的脊梁。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，碰到這種復(fù)雜的情況，唯一的救命稻草，就是產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵位置，有靠譜的關(guān)鍵角色把持，然后這類關(guān)鍵角色需要保持持續(xù)的頭腦清醒、精神集中，在任何階段都能回溯最初的產(chǎn)品原則、評(píng)估當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)重心和高層要求，統(tǒng)一麾下執(zhí)行者的行動(dòng)，并說服高層。

從這個(gè)角度講，沒有那么多流程管理和部門配合的小團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品，要更加安全、更加靠譜。近期組里的一個(gè)小眾產(chǎn)品，沒有大資源投入、沒有多部門合作、沒有高層壓力、沒有戰(zhàn)略意義，雖然選擇了一條難路，但整個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)，讓外人看來，顯得張弛有度、節(jié)奏明確，這就是一個(gè)明顯的例子。

只要人靠譜，做什么都是靠譜的。如果人本身不靠譜，在任何角色上，都會(huì)出問題。至于什么問題：細(xì)節(jié)不到位、文檔及版本控制邏輯不清楚、決策前后矛盾、協(xié)調(diào)成員配合乏力、工作重心聚焦不正確、溝通不主動(dòng)……比比皆是。

希望自己靠譜一點(diǎn)。

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標(biāo)簽： 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品管理 產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn) 

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