一項能夠充分運用信息和技術的業(yè)務戰(zhàn)略對于業(yè)務的成功至關重要。首席信息官最重要的職責就是致力于業(yè)務戰(zhàn)略的制定和制定強大的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。但許多首席信息官因技能缺口、資源限制和信任問題而將戰(zhàn)略開發(fā)任務外包給外部顧問。
 
首席信息官將戰(zhàn)略制定視為一個一次性的“項目”，而顧問公司則大力推廣戰(zhàn)略服務。正是因為存在這兩種情況，才使首席信息官常常輕易地做出聘用外部顧問的決定。
 
制定一項成功戰(zhàn)略所耗費的精力和時間取決于企業(yè)/機構的整體性質(zhì)、組織架構和規(guī)模等因素以及IT領域特有的因素。
 
戰(zhàn)略制定工作一般包含以下主要活動：
Ÿ  啟動戰(zhàn)略項目并建立團隊。
Ÿ  召開工作會議，聽取利益相關方的意見。
Ÿ  處理信息并草擬戰(zhàn)略。
Ÿ  完成并交付戰(zhàn)略。
Ÿ  項目結束并移交給規(guī)劃和執(zhí)行人員。
 
除了外部人員之外，內(nèi)部人員可能也需要參加研討會、加入深入研究等事宜。
 
首席信息官需要認識到，戰(zhàn)略是一項他們本人及其團隊必須培養(yǎng)的重要能力。在適當?shù)那闆r下，聘用外部顧問補充首席信息官的戰(zhàn)略參與度不失為一個好辦法。
 
解決外部顧問聘用問題的最佳實踐

首席信息官在決定聘用外部顧問制定戰(zhàn)略后，應遵守一套最佳實踐來解決上述問題并實現(xiàn)最佳結果。最佳實踐包括：
 

• 外包的是工作而不是責任。首席信息官對戰(zhàn)略結果承擔最終責任。如果戰(zhàn)略取得成功，功勞屬于首席信息官；如果失敗，首席信息官就要承擔責任。切勿想當然地認為只要與外部顧問簽約，就必定能產(chǎn)生好的結果。首席信息官應幫助外部顧問了解企業(yè)機構并確保這一過程有業(yè)務部門參與，還應保證根據(jù)業(yè)務需求制定計劃，而非根據(jù)外部意見。首席信息官可以讓第三方公司審核顧問交付的工作成果。
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• 選擇的是人而不是公司。開展工作的是顧問，而不是公司。即便是聲譽良好的公司，也并不意味著所有顧問都具備合適的能力。首席信息官應對每一名顧問進行面試，而不是接受公司推薦的所有顧問。有時，公司推薦一名顧問并不是因為這名顧問的能力，而是因為他/她正好有空。
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• 避免被“套牢”。首席信息官應對顧問的工作成果進行評估，通過檢查對廠商和技術的依賴度了解顧問所開發(fā)的戰(zhàn)略是否會讓企業(yè)機構被顧問“套牢”。首席信息官應就所有后續(xù)工作舉行招標，而不是從戰(zhàn)略階段自動進入實施階段。首席信息官不得在未回到市場的情況下將后續(xù)工作交給戰(zhàn)略顧問。
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• 控制成本�？刂瞥杀静⒉皇亲屖紫�信息官將價格放在質(zhì)量之前。首席信息官應清楚地了解戰(zhàn)略開發(fā)項目的范圍，不能讓顧問從事任何超出范圍并會產(chǎn)生額外成本的工作。為此，首席信息官應在戰(zhàn)略開發(fā)過程中召開多次審核會議，從而有效控制項目范圍。

 
確保戰(zhàn)略持續(xù)成功的最佳實踐

當一個戰(zhàn)略制定項目完成時，包括首席信息官在內(nèi)的高管應對該戰(zhàn)略及其結果負責。如要取得成功，首席信息官應在戰(zhàn)略開發(fā)過程中采取以下最佳實踐：
 

• 盡早參與流程。首席信息官需要參與到戰(zhàn)略開發(fā)中并自始至終配合顧問。應在戰(zhàn)略制定期間思考戰(zhàn)略的執(zhí)行，并且采取行動確保正在開發(fā)的戰(zhàn)略綜合全面且符合實際。不要讓缺乏業(yè)務知識或責任心的顧問做出您無法履行的承諾。
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• 除了工作成果之外，還必須關注戰(zhàn)略開發(fā)的過程。如果首席信息官只關注工作成果，就無法了解制定目標或戰(zhàn)略的原因。首席信息官必須充分了解戰(zhàn)略各個環(huán)節(jié)的方法和原理，這樣才能承擔責任并不斷改進戰(zhàn)略。

標簽： Gartner 

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