最近，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人李國慶在采訪中突然情緒失控，怒摔水杯，把主持人嚇得面無血色。

50多歲的李國慶何以崩潰至此？

在他看來，老婆俞渝將他踢出了一手創(chuàng)立的當(dāng)當(dāng)，背叛的痛苦，中年失去事業(yè)的挫敗，讓他的憤怒無處宣泄。

那么從身家百億的“中國電商第一人”到拿一個玻璃杯出氣的悲劇人物，李國慶是怎樣一步步走到今天的？

李國慶被踢出當(dāng)當(dāng)主要分為三個節(jié)點。

1999年，嗅到電商風(fēng)口的李國慶和俞渝創(chuàng)立當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。彼時，夫妻同心其利斷金。2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市最高市值44億美元，成為“中國電商第一股”。

在這個時期，當(dāng)當(dāng)基本處在李國慶治下，然而到2014年后情況發(fā)生了改變。

當(dāng)年，京東和阿里巴巴先后上市，而當(dāng)當(dāng)卻發(fā)展不順，作為掌門人，李國慶難辭其咎。夫妻倆一商量，決定讓俞渝來掌舵。當(dāng)年底李國慶退出老當(dāng)當(dāng)，帶著一支300人的隊伍去開辟了一個新當(dāng)當(dāng)。

這里有一點需要注意，李國慶此時仍然是當(dāng)當(dāng)最大股東，也就是說當(dāng)當(dāng)?shù)睦习暹�是李國慶，只不過交給老婆兼CFO俞渝來打理。

但是，3年后情況又發(fā)生了改變。

2017年，俞渝鼓動李國慶，雙方各拿出一半股份留給兒子。當(dāng)李國慶拿出來后，俞渝以資本市場不看好兒子成大股東為由代持了兒子股份。于是，俞渝得到了當(dāng)當(dāng)65%的控股權(quán)，再加上占股8%的公司小股東支持她，這意味著俞渝妥妥地拿到了73%的公司絕對話語權(quán)。

解除李國慶對當(dāng)當(dāng)?shù)目刂瞥闪藭r間問題。

果然，2018年1月，李國慶收到逼宮信：司機秘書保留，工資待遇保留，團(tuán)隊和業(yè)務(wù)全部上繳。“接到逼宮信的當(dāng)晚，我就通知俞渝從此分居”。

至此，李國慶被徹底踢出了當(dāng)當(dāng)，對老婆怨恨的種子就此種下。

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，李國慶俞渝的反目，說到底是當(dāng)當(dāng)發(fā)展不順造成的。艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2010年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市時在B2C市場占有率接近10%，而到2018年它的市場份額跌破1%。8年10倍負(fù)增長，恰好說明一個真理：成也夫妻，敗也夫妻。

俗話說“一山難容二虎”“一條船上不能有兩個船長”，這是管理學(xué)的基本常識，但李國慶這個北大高材生和俞渝這個華爾街精英打敗了很多對手，卻將偏偏輸在了常識上。

長期以來，李國慶和俞渝，一個是CEO很激進(jìn)，一個是CFO追求穩(wěn)妥，他們誰也不服誰，也就是說，在當(dāng)當(dāng)這條大船上有兩個船長，一會兒向東開，一會兒向西開。

他們的分歧到了什么程度呢？

為了做成一件事，李國慶會花上幾天時間說服俞渝，如果兩人意見統(tǒng)一不了，就鬧到董事會表決�？煞蚱薜昴挠惺裁凑娑�事會，于是又退回到家里，最后誰也說服不了誰，那就推遲三個月再做決定。

舉個例子，在當(dāng)當(dāng)歷史上出現(xiàn)了4次收購和戰(zhàn)略合作的機會，第一次是2004年被亞馬遜看上，第二次是2013年百度提出收購，第三次是2014年騰訊提出戰(zhàn)略入股，第四次則是賣給海航。

每次都是一個不賣一個要賣，當(dāng)當(dāng)就在無休止的爭論中錯失了發(fā)展了黃金十年。

蔚來創(chuàng)始人李斌是對他們最有發(fā)言權(quán)的人。1997年，李斌加入當(dāng)當(dāng)?shù)那吧?ldquo;科文書業(yè)”，不久后俞渝加入進(jìn)來，李斌一看夫妻店的苗頭不對，趕緊撤了。

除了李斌外，當(dāng)當(dāng)?shù)母邔右灰姷嚼顕鴳c和俞渝鬧分歧，就立馬躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的：無論站哪方，都要得罪另一方，當(dāng)當(dāng)是他們的，何必自討苦吃？

外界不知道，為了化解公司分歧給家庭帶來的傷害，他們一年要休5次年假組織家庭建設(shè)，此外，他們還連續(xù)8年請了專門的心理醫(yī)生。

可惜的是，心理醫(yī)生救不了兩個船長操控下的大船。

當(dāng)當(dāng)?shù)穆淠�，李國慶的出局，讓我想起了ofo。

2018年3月，ofo估值30億美元，創(chuàng)始人戴威榮登胡潤年輕富豪榜，一時風(fēng)光無倆。然而沒有人想到，僅過9個月ofo就崩盤了。

這是因為ofo作為一家創(chuàng)業(yè)型公司，竟然有5個船長掌舵，每個船長手握一張否決票，分別是戴威、滴滴、阿里、經(jīng)緯和金沙江創(chuàng)投。

這就復(fù)雜了，因為這5個船長代表了5方利益，在他們的爭吵下，ofo錯失了軟銀15億美元的投資、與摩拜的合并、滴滴的收購3次發(fā)展良機，現(xiàn)在已不知所蹤。

當(dāng)當(dāng)與滴滴的故事給我們上了血淋淋的一課：對組織或團(tuán)體來說，一個“霸道獨裁者”至關(guān)重要，過度民主反而經(jīng)常壞事。

1994年，潘宇海和姐夫蔡達(dá)標(biāo)創(chuàng)立真功夫，各占50%股份。公司做大后，兩人誰也不服誰。潘宇海制定的規(guī)劃，蔡達(dá)標(biāo)說改就改；蔡達(dá)標(biāo)制定的規(guī)劃，潘宇海宣布作廢。

在這種局面下，投資機構(gòu)敬而遠(yuǎn)之，真功夫錯失上市良機。曾經(jīng)對標(biāo)麥當(dāng)勞的連鎖中式快餐，現(xiàn)在越來越?jīng)]存在感。

目前，中國企業(yè)數(shù)量超過2000萬家，平均每分鐘就誕生7家。然而它們存活率卻低得驚人，一半企業(yè)的壽命不到4年，三分之一倒在了缺乏最強控制人上面。內(nèi)訌、拖延、彼此消耗，最終拖垮了創(chuàng)業(yè)夢。

我們再來看那些成功的企業(yè)：

任正非在華為一言九鼎；

騰訊永遠(yuǎn)是馬化騰說了算；

沒有劉強東在場，京東董事會都開不了。

他們牢牢掌握公司的絕對控制權(quán)，沒有任何力量可以左右他們的戰(zhàn)略決策，公司上下才能擰成一股繩，而這正是一個組織和團(tuán)體的靈魂。

標(biāo)簽： 李國慶怒摔水杯 李國慶被提出當(dāng)當(dāng) 李國慶被逼宮 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 電商 電商報公眾號

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